10 błędów wdrażania Action Learning w organizacji. Część 2.

Action Learning, jak każda metodologia może być wprowadzany do organizacji bardziej lub mniej umiejętnie. Oto druga część listy 10 najczęstszych błędów jakie mogą pojawić się na drodze do sukcesu.

6. Kilka zespołów pracujących nad tym samym problemem.

Idea Action Learning zawsze wyklucza taką możliwość z bardzo prostego powodu. Action Learning to praca projektowa. Grupa ludzi zbiera się po to, aby stopniowo na przestrzeni czasu rozwiązać ważny i prawdziwy problem w organizacji. Podejmuje realne działania. Na końcu każdej sesji coach pyta: Co zrobicie? Do kolejnej sesji zespół zbiera liczby, dane, fakty, rozmawia z ludźmi w organizacji, próbuje zmierzyć problem, opracowuje hipotezy, niektóre testuje.

Później, po dojściu do sedna problemu opracowuje przełomowe, innowacyjne rozwiązanie. Wyobraźmy sobie zamieszanie w organizacji, gdy dwa lub więcej zespołów pracuje w taki sposób oraz najważniejsze pytanie, które w pewnym momencie należałoby zadać: Czyje rozwiązanie zostanie wdrożone? Przecież wszyscy na samym początku otrzymali mandat wdrażania wypracowanych rozwiązań. Jaka będzie motywacja do pracy od samego początku, gdy członkowie zespołu wiedzą, że to wcale nie na nich spoczywa cała odpowiedzialność, że być może kto inny wpadnie na rozwiązanie? Jak będzie wyglądać motywacja do pracy przyszłych zespołów, gdy ludzie będą wiedzieć, że ich praca w pewnym momencie może pójść na marne, bo rozwiązanie kogoś innego zostanie wprowadzone w życie.

Nie jest to jakąś osobną regułą w Action Learning. Wynika bezpośrednio z drugiego komponentu- grupy, która od początku dostaje od organizacji mandat opracowania najlepszego możliwego rozwiązania, a później wdrożenia go w życie.

Specjaliści HR mogą mieć pokusę wykorzystania Action Learning jako rozwojowego działania, bez doprowadzenia do rozwiązania omawianego problemu. Rezultat najprawdopodobniej będzie niskiej jakości, zarówno dla uczestników jak i dla organizacji. Z czego bowiem wyciągnąć wnioski na koniec, jeśli nie ma finału pracy zespołu? Action Learning według WIAL to praca projektowa, zakładająca, że dany zespół otrzymuje jeden konkretny problem, rozwiązuje go i jest jedynym w organizacji, który się nim zajmuje.

7. Wdrażanie Action Learning „własnym sumptem”.

Materiałów o Action Learning jest dość, aby próbować go po swojemu. Takie próby i własny trening może być bardzo cenny, jednak bez profesjonalnego przygotowania poważna praca może być ryzykowna.

To prawda, że AL jest metodą prostą. Uczeń Revansa- Mike Marquardt dążył do tego, by był jak najprostszy, aby jak najwięcej osób mogło się go szybko nauczyć. Jednak bez zawodowego coacha, który jest przygotowany na różne sytuacje mogące się przytrafić zarówno w trakcie sesji jak i całego projektu Action Learning, można ludzi i organizację szybko zniechęcić. W całej prostocie pracy Action Learning jest niezwykle dużo przestrzeni na różne działania ze strony coacha i konsultanta, a także wiele zmiennych, o które warto zadbać by praca przebiegła owocnie. Nieświadomość niektórych z nich, opisana także w części pierwszej tego artykułu (brak zaangażowania sponsora, brak czempiona projektu czy niewłaściwie dobrany zespół) może prowadzić do niskiej skuteczności działania.

Co więcej, nurt WIAL jest bardzo coachingowy, niedyrektywny, zostawia dużo przestrzeni zespołowi i skupia się na jego rozwoju. Taka procesowa, nieustrukturalizowana praca może być wyzwaniem, dla osoby nieprzygotowanej do reagowania na dysfunkcyjne zachowania w zespole.

8. Zatrudnienie niekompetentnego coacha.

To podobny błąd do poprzedniego, wynikający częściowo z pierwszego opisanego w części pierwszej artykułu. Możliwych scenariuszy jest tutaj wiele: organizacja może stwierdzić, że do wykonania Action Learning wystarczy przeczytanie książki przez trenera lub coacha wewnętrznego, że Action Learning można zrobić według własnych zasad, bo przecież chodzi o wyciąganie wniosków z przeprowadzonych projektów lub też zatrudniony coach może robić coś co nazywa Action Learning, ale co nie jest zgodne z jego podstawowymi założeniami.

Może również zdarzyć się tak, że coach po dwudniowym szkoleniu z podstaw Action Learning zaczyna prowadzić bardziej wymagające sesje lub całe programy w tym procesie i jego kompetencje okazują się niewystarczające. To tak, jakby do coachingu menedżerskiego zatrudnić coacha po dwudniowym warsztacie.Oczywiście nie znaczy to, że tak wykształcony coach nie może wykonać dobrej, rzetelnej pracy. Praktyka i obserwacje pokazują jednak, że Action Learning w nurcie WIAL jest tak silnie oparty na procesie dziejącym się w zespole, że zwykle korzystne okazuje się kompleksowe szkolenie połączone z procesem certyfikacyjnym.

Jego zaletą jest uczestnictwo w kilkunastu sesjach na samym szkoleniu, z których każda połączona jest z informacją zwrotną i omówieniem, co uczy reagowania w różnych sytuacjach i interweniowania w możliwie najskuteczniejszy sposób. Proces certyfikacji w WIAL jest także oparty o własną pracę, poza grupą szkoleniową, zatem coach z certyfikatem CALC (Certified Action Learning Coach) jest osobą, która z pewnością wykonała pracę zarówno na szkoleniu jak i ma doświadczenie w prowadzeniu własnych grup.

Podsumowując, przed zatrudnieniem coacha Action Learning warto zadbać o podobne elementy jak przy poszukiwaniu coacha do pracy indywidualnej. Jak podpowiada prof. David Clutterbuck certyfikat jest elementem higienicznym, podstawowym, a oprócz tego warto porozmawiać z kandydatem jak zdobywał swoje kompetencje, zapytać o sposób w jaki pracuje i co jest dla niego ważne w tej roli oraz doświadczyć próbki jego pracy.

9. Źle dobrany problem

Action Learning to proces przydatny w rozwiązywaniu ważnych, złożonych problemów. Im bardziej złożone, tym lepiej. Ich naturę dobrze oddaje angielskie słowo „wicked”- dziwaczny, pokręcony, kłopotliwy, niebezpieczny, o poważnych konsekwencjach. Dobrze, aby taki problem był względnie pilny- pilność nadaje motywacji do działania. Niezwykle istotne jest również, aby rozwiązujący go ludzie podejmowali realne działania, a zatem by problem był w ich kręgu wpływu.

Action Learning prawdopodobnie nie zadziała z taką mocą w przypadku innych działań. Kiedy potrzebne jest wypracowanie pomysłów, celów, strategii, misji czy wizji zespołu lub organizacji znacznie bardziej przyda się zręczna metoda facylitacji.

Zatem, przed rozpoczęciem pracy warto samemu sobie lub też sponsorowi projektu zadać kilka pytań, które mogą pomóc w określeniu czy do takiej pracy warto użyć Action Learning, np.:

  • Co się wydarzy jeśli nikt nie zajmie się tym problemem?
  • Co ważnego jest w rozwiązaniu tego problemu?
  • Do kiedy potrzebujemy mieć rozwiązanie?
  • Dla kogo ważny jest ten problem?
  • Kto może podjąć realne działania w jego kontekście?
  • Jeśli uczestnicy zespołu będą mieć dużo obowiązków, co będzie priorytetem- ich zadania operacyjne czy udział w projekcie Action Learning?
  • Jak próbowano już rozwiązać ten problem?
  • Czy istnieją już jakieś pomysły na rozwiązania?

Odpowiedzi na te i podobne pytania mogą nakreślić właściwą drogę do pracy i podpowiedzieć czy użyć Action Learning, czy skorzystać z innego typu wsparcia organizacji.

10. Wyłącznie pojedyncze sesje, jako element warsztatów, ciekawostka dla uczestników.

To błąd niosący za sobą niebezpieczeństwo przedstawienia pracownikom organizacji Action Learning wyłącznie jako sposób na poprowadzenie dyskusji czy spotkania. Rzecz jasna, proces ten może być używany w taki sposób i pokazywanie pracownikom Action Learning w trakcie warsztatów zwykle jest dobrym pomysłem. Efektem są wnioski dotyczące współpracy, komunikacji i rozwiązywania problemów w grupie. Sam mam dobre doświadczenia w pokazywaniu Action Learning właśnie w takim kontekście.

Kłopot występuje w takiej sytuacji, gdy umieszczenie Action Learning pośród innych warsztatów staje się jedynym sposobem wdrażania tego procesu w organizacji. Wówczas u uczestników może pojawić się myśl, że jest to „takie ćwiczenie” lub metoda na spotkanie zespołowe. Jeśli ktoś poznał Action Learning i chce wprowadzić go do organizacji, najskuteczniejsze będzie zorganizowanie projektu, który dowiedzie jego skuteczności lub ewentualnie kompleksowe przeszkolenie trenerów wewnętrznych, aby potrafili zrobić to w profesjonalny sposób.

Dodatkową wadą takiego wybiórczego wprowadzania Action Learning, jest to, że pracownicy nie dostrzegają jego efektów ponieważ zwykle nie ma u nich zobowiązania do podejmowania działań i rozliczenia się z nich. Rezultat jest marny, także z powodu braku„efektu wow”- przekonania, że ten proces przynosi realne korzyści zarówno dla rozwoju jak i biznesowej efektywności.

Chcesz dostawać kolejne artykuły na maila?

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!