Cały wątek zaczął się od „zespołu samoprojektującego się”. Poprzednie artykuły dotyczyły dwóch koniecznych elementów: uczenia się i ustalania norm. Jest i trzeci: odpowiedzialność.

Ponieważ temat wydaje się znany, niektórzy mogą krzyknąć: „Nudy!” A jednak często pojawia się w rozmowach z osobami z organizacji. Z pozoru wiemy, że chcemy budować zaangażowanie przez oddawanie naszym pracownikom odpowiedzialności, ale jakoś tak…nie zawsze wychodzi.

Jak to konkretnie robić? Być może Ameryka nie zostanie w tym artykule odkryta, ale za to będzie konkretnie i do rzeczy.

W Action Learning nie zaczynamy bez odpowiedzialności. Połowa sukcesu programu rozwojowego w tej formie zależy od przygotowania i odpowiedzialność jest jednym z kluczowych elementów. Jeszcze nie ta zbudowana w ludziach. Ta narzucona z góry (Jak to z góry? Przecież mamy uzdalniać naszych pracowników, ma być coachingowo). Oczywiście. Chodzi przy tym tylko o jedno zdanie z tej całej góry: „To jest dla nas ważne”. No, może jeszcze drugie: „Wdrożymy to, co opracujecie”. To jest ten rodzaj odpowiedzialności, który mówi: „cenimy waszą pracę, przygotowaliśmy siebie i was do tego co się wydarzy, wierzymy w was i polegamy na waszych kompetencjach”. A jeśli nie opracują niczego sensownego? jeśli program jest dobrze przygotowany i stosownie prowadzony, to opracują. O to chodzi w tej metodzie.

Zaangażowanie kierownictwa to jeden element. A drugi? Pytania. Na końcu i na początku każdego spotkania. I w trakcie też. Na końcu coach Action Learning pyta: „Co zrobisz?” lub „Co zrobicie?”. Na kolejnym spotkaniu: „Co zrobiłeś? Czego się z tego nauczyłeś: o sobie samym, o swoim działaniu, o problemie nad którym pracujesz/pracujemy? Jaką wiedzę zdobyłeś? Co już umiesz lepiej i więcej?”

A w trakcie? Pyta o proces i znów odpowiedzialność jest po stronie zespołu. Mówi o rzeczach, które widzi, pyta o wpływ i kolejne kroki. Co chcecie zrobić z tym, że werbalizowane pomysły nam umykają? Jak poradzimy sobie ze spadkiem energii? Jak możemy zminimalizować pojawianie się krytyki i zamkniętych pytań? Zespół się uczy. Bierze odpowiedzialność i sam wypracowuje najlepsze dla siebie rozwiązania.

Efekty jakie można dostrzec to skuteczniejsza praca z każdym odbytym spotkaniem. Bo członkiowie zespołu już się tydzień temu nauczyli, że warto na flipcharcie notować, więc to robią. Wiedzą już, że warto uzgodnić czy wszyscy tak samo widzą problem, więc już sami o to pytają. Są uważniejsi na to, jak formułują wypowiedzi.

Bardzo lubię zdanie prof. Davida Clutterbucka, w którym mówi: dobry coaching zespołowy to taki, po którym coach nie jest już potrzebny, a zespół sam umie skuteczniej pracować.

Podsumowując:

Po pierwsze: zadbaj o to, by kierownictwo wyraźnie podkreśliło istotę pracy zespołu i jego odpowiedzialność (jak to zrobić? Pokaż „górze” jak ważna jest praca zespołu i ich rozwój).

Po drugie: pytaj- o działania do podjęcia, o działania podjęte i wnioski z nich, a także o proces. Weź krok w tył, spójrz z lotu ptaka na to co dzieje się w zespole i pytaj o trzy rzeczy (co najmniej). Jak oni widzą to, co Ty widzisz, jaki to ma wpływ na ich pracę i co chcą z tym zrobić. Zaryzykuj i nie podsuwaj rozwiązania. Pozwól im pomyśleć, wymyśleć, wziąć odpowiedzialność. Jak będą mieli trudność, to znaczy, że dopiero się uczą zespołowo myśleć. To też cenne.