10 błędów wdrażania Action Learning w organizacji. Część 1.

Action Learning, jak każda metodologia może być wprowadzany do organizacji bardziej lub mniej umiejętnie. Oto 10 najczęstszych błędów jakie mogą pojawić się na drodze do sukcesu.

1.   Action Learning, który nie jest Action Learning.

Zdarza mi się spotykać osoby z organizacji, które „mają wrażenie”, że Action Learning jest u nich obecne, że ich firmy już to robią. Polskie tłumaczenie – nauka w działaniu– podobnie z resztą jak termin angielski, jest na tyle plastyczne, że da się je przyporządkować do wielu działań, polegających na wysuwaniu wniosków z tego co się wydarzyło.

Czasem, więc, omówienie tego jak przebiegł projekt, jakie były efekty podjętych decyzji, czy podsumowanie efektywności w jednostce czasu może być nazwane Action Learning. Bywa także, że ten termin stosuje się do spotkań facylitacyjnych, w których prowadzący posługuje się własnymi narzędziami i prowadzi grupę przez proces rozwiązywania problemu. Znam organizację, w której coach doradza na początku pracy zespołu, podsuwa kierunek pracy, a potem na końcu procesu daje informację zwrotną.

Tymczasem, Action Learning to proces, w którym zespół składający się z kilku osób o różnorodnych kompetencjach i doświadczeniu rozwiązuje obecne i złożone problemy, podejmuje działania i świadomie rozwija swoje kompetencje, przy wsparciu coacha, który dba o uczenie się w grupie.

2. Brak zaangażowania ze strony sponsora.

Sponsor rozumiany jest jako osoba, która zgłasza potrzebę rozwiązania jakiegoś problemu w organizacji, zatem w praktyce jest przyczynkiem do powołania zespołu Action Learning. Z reguły powinna to być także osoba decyzyjna. Idealnie jest jeśli sponsor jest członkiem zespołu. Wówczas na początku może służyć niezbędną wiedzą o problemie, a później być osobą, która będzie mogła jasno powiedzieć: „To jest kierunek w którym możemy pójść, ale to jest nierealne”. Obawa coachów uczących się Action Learning czasem brzmi: „Czy wówczas sponsor nie będzie ograniczał kreatywności zespołu?”. Odpowiedź brzmi: może tak być. Coach jest osobą, która powinna się tym zająć, gdy to zaobserwuje, jednak są takie momenty w pracy zespołu, gdy trzeba podejmować decyzje, co do realnych możliwości organizacji.

Problemem, który bywa bardziej palący okazuje się brak zaangażowania sponsora. Innymi słowy, ktoś z organizacji dostrzega problem, informuje osobę decyzyjną, następnie ta zgadza się na program Action Learning, ale od początku wiadomo, że nie jest to dla niej priorytet. Brak zaangażowania sponsora kończy się brakiem motywacji do pracy oraz chęci i gotowości do zmiany.

3. Brak czempiona programu.

Polskie słowo, odpowiadające najbardziej roli czempiona to zapewne „ambasador”, jednak dla zachowania spójności terminologicznej, postanowiłem zachować polskie tłumaczenie angielskiego „champion”. To osoba, która zna wartość Action Learning i zapewnia zasoby konieczne do realizacji programu. Funkcja ta z powodzeniem może być łączona z funkcją sponsora. Ważne jednak, aby czempion znajdował się tak wysoko w organizacyjnej hierarchii jak to możliwe. Chodzi o to, by zespół miał świadomość, że to, co robi, w co jest angażowany jest dla organizacji ważne. Również, że nie jest to tylko kolejna propozycja ze strony HR, ale coś, co realnie wymaga zaangażowania. Brak takiej osoby ma podobny efekt co brak zaangażowania sponsora.

4. Niewłaściwie dobrany zespół.

Zespół Action Learning powinien liczyć minimum 4, a maximum 8 członków, przy czym 5-6 to wielkość idealna. Mniej niż 4 to często brak energii i wystarczającej ilości interakcji, a więcej niż 8 powoduje chaos. Pięć czy sześć osób wydaje się być optymalną ilością, także dlatego, że jeśli zespół potrzebuje dodać kogoś do grupy (na przykład jakiegoś eksperta) lub zaprosić go na jedną sesję, to ciągle ma na to przestrzeń.

Grupa powinna składać się z osób różnorodnych pod względem kompetencji i doświadczenia. Różnorodność powoduje kreatywność, umiejętność rozpoznania problemu z różnych perspektyw i nieszablonowe myślenie.

Ważne aby dwie funkcje zawsze były obecne. Pierwszą jest ekspert w dziedzinie problemu- trudno pracować nad złożoną sytuacją bez koniecznej wiedzy. Druga funkcja jest jego przeciwieństwem- osoba zupełnie niezwiązana z problemem, w WIAL zwana „pizza man” lub po polsku- dostawcą pizzy (absolwenci szkoleń WIAL Poland wiedzą dlaczego 🙂 Praca takiej osoby wnosi wiele twórczego i krytycznego myślenia i wychodzenia poza ramy typowego, organizacyjnego podejścia. Pizza man zadaje często „banalne”, z pozoru oczywiste pytania, które podważają przekonania zespołu i mogą zapobiec zjawisku myślenia grupowego.

Dobierając członków zespołu, warto zadbać także o dwa z sześciu kluczowych komponentów Action Learning, czyli gotowość do uczenia się i podejmowania działań. Gotowość do uczenia się oznacza przyszły rozwój jednostki i chęć podnoszenia jakości pracy zespołu, a podejmowane działania mają prowadzić do rozwiązania problemu.

Wszak Action Learning nie jest rozmową o pomysłach, burzą mózgów, generowaniem rekomendacji czy też koncertem życzeń. Jest sposobem pracy, po której członkowie zespołu zamykają za sobą drzwi sali konferencyjnej aby podejmować realne działania- zbierać dane, fakty, liczby, testować hipotezy, mierzyć, sprawdzać i wreszcie wdrażać wypracowane rozwiązania.

5.   Brak przygotowania zespołu.

Prawdą jest, że sesję Action Learning właściwie można zacząć już po 10 minutach wstępu. Coach podaje cele spotkania, obowiązujące zasady, pomaga członkom zespołu wybrać umiejętności liderskie, które chcą doskonalić, podaje ramy czasowe i do dzieła!

Jednocześnie, w przypadku złożonych problemów organizacyjnych, w których z góry wiadomo, że praca nie skończy się na jednej sesji, przygotowanie członków zespołu ma ogromną wartość.

Cenne bywa zadbanie o umiejętność zadawania otwartych pytań, a przynajmniej o świadomość różnicy między otwartymi, a zamkniętymi. Warto przedstawić zespołowi typowe etapy rozwiązywania złożonych problemów i zadbać o to, by taki cykl wisiał w sali. Wówczas zarówno coach jak i członkowie zespołu mogą się do niego odwoływać. Oczywiście należy zadbać także o to, by taki zespół doświadczył sesji demonstracyjnej, aby przystępując do pracy forma Action Learning nie była dla niego nowa. Nie trzeba na to dużo. Trzy- lub czterogodzinny warsztat powinien wystarczyć.

Koniec części pierwszej.

Chcesz dostawać kolejne artykuły na maila?

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!